美甲店主,咱们廉价的服务是否正在赶走你的顾客?

咱们行业很多店主在考虑定价的时候,大部分都是以技术的高低、好坏来决定价格的设定。压根没有考虑咱们的服务在定价中占多少钱?只是把服务当作辅助技术的一件小事,或者,只是用服务来弥补技术出现的不足。

其实这个观念会把我们带入一个误区:让我们没有办法让服务来创造附加值。

因为我们并没有区分技术和服务。如果我们把技术的价值由技术自身来决定,服务的价值由服务自身来决定的话,服务就应该是⼀个增值部分,换句话说:没有起到增值(价值)效果的服务,就不能叫做是服务。

先和大家通过一个故事感受下:有⼀家普普通通的机械制造公司,下面有两个事业部,产品分别是小型包装机和小型食品机。和其他珠三角民营企业的成功经验⼀样,它的产品以低价和快速的模仿创新占据了了低端市场。

客户⼀方面极为欢迎这些物美价廉的产品,⼀方面又对不稳定的质量怨声载道。为了安抚这些受伤的客户,他们建立了了庞大的售后服务网络,每年的利润都会有好大一部分重新回到客户那儿。于是,销售额保持两位数的增长,利润率却直线下滑,更要命的是,客户并不买账,他们依然怨声载道, 依然⼀有机会就选择更优质的进口产品。

痛苦的⽼板开始寻求咨询顾问的帮助。

这名顾问提出了一个问题:“你的服务收费吗?”

老板瞪⼤了眼睛说:“当然不收!”

顾问告诉他:“那就开始收费吧!”

⽼板的眼睛瞪得有刚才的两个大,寻思要不要把这个顾问赶出去。不过最后他决定试一试。

当售后服务部门被迫要向客户收钱时,他们发现仅凭维修机器根本不可能。同时他们也发现⾃己原来还可以为客户做更多的事:

  • 帮助客户培训维护⼈员,从而减少生产停机时间;
  • 帮助客户改善工艺, 从而挖掘设备潜能;
  • 帮助客户设计配套方案,从而实现总成本最低。

直到有⼀天,售后服务部门突然发现,两个事业部的两类产品竟然分别销售给同⼀个客户,而售后服务部门完全有能力把这两类产品与⼀些外部产品加以组合,从⽽提供给客户一套完整的产品线解决方案。而客户愿意为这样的方案支付的价钱几乎是设备款的25%!也就是说,服务额外创造的利润,比卖一台设备还高!⼀年后,这家企业⼜一次实现了销售额和利利润率的同步增长,同时客户满意度也大幅提升。

新利润来源于公司的售后服务部门,这个部门不但实现了服务收费,而且当年这个部门实现的设备销售额占到了整个公司的15%。

对了,这个部门已经不再叫售后服务部了,而改名为客户增值服务部。

这是一个真实的故事。表面看起来匪夷所思,里边的道理却出奇的简单:客户愿意付钱的服务才是他们真正需要的。换言之,凡是无法为企业带来利润的服务,就无法保证为客户创造价值,当然,也就不能指望客户会真正满意。

简单的道理,⼀些企业却屡屡犯错,错把服务当作弥补产品不足的手段。

有些企业在意识到客户不满的同时,会⾼高举起服务的大旗,却忽略了产品才是战略的中心,错把服务当作弥补产品不足的手段,错把客户服务等同于客户满意。殊不知服务与产品之间不是相互提升价值的关系,而是为客户创造价值的同等重要的两个⽅面,两者不是互补关系,而是平行关系。产品的价值须由产品⾃己来决定,服务的价值须由服务⾃己来决定。因此,服务带来的应该是⼀个增值的部分,如果没有增值,服务就没有意义。

瑞士表有这样⼀个广告,其广告词是“瑞士手表世界各地维修站的⼈员正闲得无聊”。但我们在国内经常看到的广告是“我们的维修⼈人员正⼀周7天、每天24⼩小时为您服务”。 瑞士⼿手表的价值由产品自身的品质来提供,我们的厂商却错把服务当作弥补产品不足的手段。

这个故事对我触动很大,咱们美甲行业的店主在买产品的时候,是不是经常和产品商要求买产品必须包教技术,如果不包含技术学习就不去买产品。

其实在很多比较成熟的国家,学习技术是学习技术,买产品是买产品,两者是分开的。难道技术就不值钱了吗?但是国内的厂商只要变个法子,咱们商家就能接受。就是把技术的那部分成本加入到产品的价格上⾯去。但是这个时候对咱们店家就是不好的,因为一旦技术的成本加入产品,很多厂家反而不会去把技术的部分要求得更加细致,技术的部门就会被产品部门牵着⿐⼦走——真正创造利润的是产品部,技术部就成了赔钱部门了。

对于咱们店铺来说,同样的道理,定价⾥面必须把技术的价值和服务的价值有一个区分,虽然没有办法那么精准,但是我们总得有个大致的参数:比如500元的指甲,技术的部分是300元,服务的部分是100元,环境等其他部分加起来是100元。这个时候我们就要去看我们怎么才能创造出100元的服务价值?提供怎样的服务才能让顾客觉得值100元呢?我们先得有这个意识,才能做出不一样的改变。

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